企业的领导者需要考虑这个问题：你的顾问对企业有实质贡献吗？尽管大多数企管顾问都鼓吹企业减肥，但许多国际知名顾问公司本身的扩充速度都非常惊人。例如安达信顾问在1990年全球员工仅为1.3万人，现在已成长到8.5万人。不只安达信如此，自从20世纪90年代以来，许多顾问公司每年都以20%～30%的速度飞跃成长。但顾问业的过度膨胀，已使一些欧美企业开始对顾问业产生警戒心，国际媒体和出版界也对顾问业展开挞伐。
美国《财星杂志》指出，从20世纪80年代开始，顾问界提出的建议，就愈来愈不高明。到了20世纪90年代，顾问业更像一个学坏的吉卜赛女郎，挣脱了老爹彼得·杜克拉的约束，跟着一个甜言蜜语、华而不实的年轻人跑了。企管顾问真的对企业有贡献吗？这种贡献如何衡量？这是目前企业界需要认真思考的问题。 为什么企业界开始对顾问业失望？《经济学人》分析，主要原因是许多被顾问大力推荐的管理热潮，最后都徒劳无功。例如前几年蔚为风潮的企业改造(reengineering)，被顾问界吹捧为解决所有管理问题的万灵丹，结果因为它过度追求短期效率，忽略了管理中人性的一面，导致企业丧失了宝贵的员工向心力和创意。企业再造理论的始祖汉默(MichaelHammer)承认，大多数企业推行企业再造的结果都是失败的。
另一个问题是许多顾问公司同时引进太多管理理论，让企业没有机会切实实施，结果成效不彰。企业革新，不可能完全假手他人。许多公司犯下的错误，就是把企业革新的任务交给二线上的人员与企管顾问去执行，因为大部分中坚分子已经忙得焦头烂额，但根据经验，这种做法通常很难成功。企业应该让最优秀的人员与顾问合作，一起带来真正的改变。“崇洋”心理不可取 曾几何时，人们对“洋咨询”情有独钟，对本土的管理咨询师不屑一顾。这是有失偏颇的。“洋咨询”在我国起步早，时间长，实力雄厚，是一个强劲的老牌形象，但也存在着明显的不足之处。其不足之处概括为以下五点：
一是高收费。几页纸的咨询报告动辄几百万元，高则上千万乃至逾亿元人民币。同中国的企业规模相比，所获得的收益已不是超额利润而是暴利。二是超现实。所出据的报告更多是中看不中用。“洋咨询”的通病是用外国的管理模式和方法套中国企业，而忽略管理学的一个基本定律：成功的管理是不能成功移植的。因为每一个企业都有它自己的文化和实际情况。三是概念游戏。“洋咨询”通常以新的概念组合来提高其身价，使得本来整体水平不高的中国企业管理变成了“丈二和尚”。四是改头换面。“洋咨询”的另一个招法是，本来我们的政府和企业都已知道的措施，他来个“改头换面”给我们咨询。五是不管实施，不考虑后果。“洋咨询”多数是很“绅士”的，为企业咨询时，先大讲一顿调查表格，拿出一份报告，收了企业的钱便一走了之，后事如何不管不问，而咨询报告的最终目的是要实践的。 加入世贸组织后，中国咨询业必将迎来繁荣局面。如何面对洋咨询的冲击，在未来的咨询业务市场上取得应有的地位，是我国管理咨询界人士的一大难题。目前，我国的企业管理咨询业正在朝着正规化方向发展，致力于培养出高水准、专业化的企业管理顾问从业人士，从而改变目前在咨询行业出现的良莠不齐，缺乏专业人才的现状。找准顾问专业水准与企业实际需求的结合点
在企业界的觉醒之下，过去飞跃成长的顾问业，未来还能维持繁荣的盛况吗？《经济学人》指出，现代复杂而充满不确定的竞争环境，让企业决策者觉得困惑与恐惧，因而永远需要从外界寻求客观的建议。问题是什么样的顾问公司会受欢迎？企业在选择顾问时，应考虑什么？ 美国的顾问业，最早建立起权威的顾问形象的，首推麦肯锡公司，同样素负盛名的包括波士顿顾问、贝恩和布兹艾伦等，这几家公司都是以策略规划见长。但近年来，随着资讯科技的进步，以协助企业建立资讯系统为主的顾问公司应运而生，成长迅速。例如EDS、CSC和IBM都是其中的代表。这些公司认为他们比传统的顾问公司有更大的优势，因为他们不但能提供策略上的建议，还可以替客户安装、维修最新的资讯设备，可以提供整套的服务。根据《经济学人》分析，不论是以策略为主的传统顾问公司，或是以资讯科技为主的新兴顾问公司，未来前景都看好。重要的是，顾问界应如何提高专业水准，并揭开神秘的面纱，以化解企业界的反顾问情结。
现在企业界已经愈来愈会精打细算，开始要求“按成果”付费给顾问。哪一种成果真正是企业需要的？企业应该仔细考虑。《财星杂志》指出，企业在
聘请顾问时，最重要的是了解自己的需求。专家建议，在聘请企业顾问前，应该与公司内部相关人员，清楚地交换资讯、理清现状与需求。如果你们已经清楚公司应有的方向，知道该干什么，那就卷起袖子动手做，不需要求助企管顾问了。在与顾问公司订定费用时，要谈清楚他们应提供的服务内容、时数与顾问群的经验。